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Peut-on se fier à ses intuitions ?

L’intuition n’est pas un mystérieux sixième sens qui donnerait accès
 à un savoir extralucide.
Elle couvre des processus mentaux, du coup d’œil de l’expert à l’intelligence émotionnelle :
 des modes de connaissance incorporés, rapides et non conscients qui s’imposent comme des évidences.
On commence aujourd’hui à en décrypter les secrets 
et à mieux comprendre 
les raisons de 
sa fiabilité relative.
◊ Qu’est-ce que 
l’intuition ?
Benjamin Franklin est connu pour avoir inventé le paratonnerre, rédigé la Constitution des États-Unis et lancé la formule « time is money ». On sait moins que celui qui fut aussi éditeur et journaliste inventa aussi la méthode « pro and cons » qui est à la base de la plupart des méthodes de prise de décisions rationnelles. La démarche est simple : quand on hésite entre deux solutions, B. Franklin préconise d’écrire d’un côté la liste des arguments pour (« pro »), de l’autre contre (« cons »), puis d’attribuer à chaque argument une valeur (un, deux ou trois points). À la fin, il suffit de faire le solde pour obtenir la bonne décision (il faut tout de même laisser mûrir les choses deux ou trois jours, précise B. Franklin).
Le psychologue allemand Gerd Gigerenzer (Max Planck Institut, Berlin) raconte dans Le Génie de l’intuition (2009) qu’un de ses amis, Harry, qui hésitait entre deux jeunes femmes, eut l’idée d’employer la méthode de B. Franklin pour choisir. Le savant « calcul amoureux » fait pencher la balance pour l’une, mais Harry se sentait irrésistiblement attiré par… l’autre. Comme si une intuition plus forte que toute raison l’alertait : « Attention, tu ne fais pas le bon choix ! » L’histoi­re ne dit cependant pas s’il a eu raison.
Il y a quelques années, il m’est arrivé une histoire similaire lors du recrutement d’un collaborateur. Pour trancher entre les deux derniers candidats, la méthode franklinienne, qui permettait de prendre en compte les compétences, les motivations, les capacités relationnelles, la disponibilité, l’expérience, fit pencher la balance en faveur de A. Pourtant « quelque chose » me disait que B était le bon choix. La raison triompha et A fut embauché. Mais quelques mois plus tard, il ne s’était pas révélé à la hauteur. Une fois sa période d’essai terminée, on fit appel au second candidat… qui s’est finalement avéré le bon. L’intuition première était donc bonne… Elle avait battu le choix rationnel.

◊ Les scientifiques ont-ils recours à l’intuition ?
G. Gigerenzer fait partie de ceux qui ont réhabilité l’intuition comme un mode de décision fiable et efficace. Il définit celle-ci comme « ce qui jaillit dans la conscience, dont les raisons nous échappent en partie et est cependant suffisamment convaincant pour nous pousser à agir ». Cette définition est suffisamment large pour correspondre à une gamme de processus allant du calcul « pifométrique » à la soudaine révélation scientifique (« l’effet eurêka ») en passant par les « coups de génie du sportif » ou le « flair » du professionnel.
Si ces formes d’intuition peuvent être regroupées autour d’un même mot, c’est parce qu’elles présentent certains traits communs : s’émanciper de la raison, s’imposer comme une évidence impérieuse et souvent comporter une charge émotionnelle. Pour en analyser les forces et les limites, il importe de rentrer dans la boîte noire et de cerner les différentes formes de perception et de décision qui se cachent derrière ce mot.
Dans un portrait de la mathématicienne Sylvia Serfaty, brillante lauréate du prix Abel (1), l’un de ses collègues déclare que l’une de ses qualités est d’avoir du flair. Ce flair est présenté comme la capacité à détecter des pistes de recherche prometteuses. Il est curieux d’évoquer le flair dans un domaine comme les mathématiques, assimilées à la logique et au calcul. Pourtant, nombre de mathématiciens de renom lui ont accordé, de longue date, une place notable.
Le grand mathématicien Henri Poincaré écrivait déjà il y a un plus d’un siècle que l’intuition est nécessaire dans la découverte mathématique, au moment de forger des hypothèses : « La logique est l’instrument de la démonstration, l’intuition est l’instrument de l’invention (2). » H. Poincaré a raconté un jour comment il a eu l’intuition d’un résultat majeur (les fonctions fuschiennes) en montant dans l’autobus alors qu’il pensait à tout autre chose.
Le psychologue Stanislas Dehaene parle d’« intuition mathématique » dans un tout autre sens. En psychologie cognitive, l’intuition mathématique désigne la perception spontanée que les nourrissons ou certains animaux ont des nombres. Placés devant une collection d’objets ou de figures, ils savent spontanément les dénombrer sans les compter explicitement. Cette intuition permet de repérer le nombre d’éléments dans un ensemble quels que soient leur position ou leur mode de regroupement.
En mathématique, l’intuition peut désigner le flair (repérer les bonnes pistes à explorer), l’illumination soudaine de la découverte ou la perception spontanée des nombres et volumes. Il existe un courant de la philosophie des mathématiques qualifié d’« intuitioniste », forgé dans les années 1930 par le Néerlandais Luitzen Brouwer (1881-1966) par opposition au « formalisme », qui prétend que les mathématiques ne peuvent se construire que sur la logique déductive.
Nous voilà donc devant un paradoxe : la plupart des mathématiciens s’accordent à reconnaître l’importance de l’intuition dans leur discipline, mais aucun ne lui donne vraiment le même sens. Un spécialiste résume d’ailleurs ce constat de façon abrupte : « La notion d’intuition mathématique est notoirement obscure (3). » Autre façon de dire les choses : en mathématiques, on ne peut se passer de l’intuition bien que l’on ne sache pas vraiment de quoi il s’agit !

◊ Qu’est-ce que 
le flair de l’expert ?
« Regarde, un épervier ! » Avec l’expérience, l’ornithologue sait identifier d’un coup d’œil un oiseau en vol. Si vous l’interrogez pour savoir comme il peut l’identifier aussi vite sans le confondre avec une buse, il ne saura pas forcément vous l’expliquer. À force d’observer et comparer, les experts finissent par voir les choses d’un premier regard. En ornithologie, cette capacité d’identification rapide s’appelle le « jizz », terme dont on connaît mal l’origine (4).
Le jizz peut s’appliquer à bien d’autres domaines d’expertise : celui de l’antiquaire à qui il suffit de quelques secondes pour reconnaître l’origine d’un objet, celui du médecin pour identifier une maladie…
Deux types d’explication s’opposent pour rendre compte de l’intuition de l’expert. Parfois, on lit qu’il s’agit d’une « vision globale » acquise au fil de l’expérience, parfois qu’il s’agit d’une capacité de voir des détails infimes. En réalité, les deux explications ne s’opposent pas.
Car reconnaître une forme globale est également ce qui permet de discerner rapidement le « détail qui cloche »… Nous faisons tous cette expérience dans le domaine courant : la reconnaissance des visages. Pour identifier mon collègue de bureau, une vision globale suffit. Mais si quelque chose cloche par rapport à d’habitude – le timbre de la voix qui changé, les yeux cernés, une nouvelle coupe de cheveux –, aussitôt votre regard est en alerte. Il arrive parfois que quelque chose ait changé sans qu’on le voie : de nouvelles lunettes par exemple.
On voit bien que dans le cas du coup d’œil de l’expert, perception globale et sens du détail ne sont pas deux fa­cultés distinctes mais peut-être la même chose.

◊ L’intuition féminine est-elle un mythe ?
L’intuition féminine désigne la capacité à percevoir avec une certaine finesse, notamment la capacité psychologique de déceler les émotions ou les traits de caractères cachés d‘une personne. Les femmes seraient plus perspicaces dans ce domaine, dit-on. Vrai ou faux ? Les avis des chercheurs sont aussi partagés que l’opinion commune.
Pour le psychologue britannique Richard Wiseman, l’intuition féminine est un mythe. Ce chercheur a piloté une vaste enquête portant sur 15 000 hommes et femmes à qui l’on a présenté des photographies de visages : les uns souriant de façon authentique, les autres de façon forcée. Résultat : les femmes ont identifié un sourire « sincère » dans 71 % des cas ; les hommes ont fait un peu mieux : 72 % !
Le résultat de cette enquête est d’autant plus surprenant qu’il prend le complet contre-pied de très nombreuses enquêtes précédentes. En effet, depuis les années 1970, de nombreuses études ont conclu que les femmes sont bien meilleures dans le « mindreading » (lecture des intentions d’autrui) (5).
Il est donc bien difficile de départager honnêtement les deux positions. La question est d’autant plus difficile que, même confirmée, le constat d’une différence homme/femme ne signifierait pas qu’elle soit naturelle. Là encore, il existe une divergence sur le sujet. Pour les psychologues évolutionnistes, l’intuition féminine serait liée au fait que les femmes sont naturellement plus sociables, plus soucieuses des émotions d’autrui. En revanche, pour le psychologue social William Ickes, s’il admet bien une supériorité des femmes mesurée par de meilleurs scores aux épreuves de reconnaissance des émotions, cette différence n’est pas forcément spontanée. Elle est liée à une différence de rôles sociaux et d’éducation. En d’autres termes, l’intuition féminine, ça s’apprend (6).

◊ Les dirigeants 
font-ils appel
 à l’intuition ?
Diriger une entreprise, piloter un commando ou gérer une situation de crise avec son sixième sens, est-ce possible ?
C’est ce qu’a voulu savoir Gary Klein, l’un des spécialistes des études sur l’intuition et qui a opéré une véritable révolution dans le domaine. En 1998, il a publié une étude comparative sur la façon dont les chefs de pompiers prenaient leur décision sur le terrain. Son hypothèse de départ était simple : face à l’urgence, le chef des pompiers n’a que peu d’alternatives, il doit choisir entre deux ou trois options au plus et trancher rapidement. Il a donc suivi des dizaines d’opérations sur le terrain avant de découvrir ce fait étonnant : contrairement à son hypothèse initiale, le dirigeant ne tranche pas entre des alternatives possibles. Dans 127 des 156 cas étudiés, il n’envisage qu’une seule solution, pratiquement sans réfléchir. Mieux : plus le chef est expérimenté, moins il réfléchit et préfère se fier à son intuition première !
À partir de là, G. Klein a élaboré un modèle de décision, le RPD ou « recognition-primed decision » (que l’on peut traduire par « modèle de décision en première reconnaissance »). Selon le RPD, la reconnaissance immédiate d’une situation s’apparente au coup d’œil du médecin : son premier regard permet de repérer à partir de quelques indices une maladie connue. Cette maladie est un « pattern », c’est-à-dire un schéma connu qui permet aux professionnels de prendre des décisions éclairs en cas d’urgence.
Paradoxalement, ce modèle va à l’encontre des principes élémentaires de la gestion de crise qui voudraient qu’en cas d’urgence, il faille tout de même prendre le temps de s’arrêter pour réfléchir.
En fait, G. Klein ne prétend pas que la formule du RPD soit la meilleure, et encore moins qu’elle soit infaillible, mais que c’est ainsi que cela se passe dans les faits : d’où le nom « naturalitic decision-making » pour désigner cette approche. Ce modèle RPD a connu un certain succès dans le monde des pompiers anglo-saxons et est même enseigné dans les écoles militaires américaines. G. Klein a généralisé son modèle au monde du travail en général (7), où selon lui l’intuition est un mode courant de décision.
L’approche managériale de l’intuition semble prendre le contre-pied d’un demi-siècle de d’étude où l’approche rationnelle a eu le vent en poupe : une bonne décision était affaire de calcul d’une solution optimum parmi une multiplicité de choix.
Dès les années 1950, Herbert Simon (prix Nobel d’économie en 1978) avait remis en cause ce modèle rationaliste en soulignant que les agents économiques (entreprises ou consommateurs) n’étaient pas ces froids calculateurs que suppose la théorie : la plupart des gens investissent ou achètent en fonction d’une « rationalité limitée ». Ils ne connaissent pas toutes les données d’un problème, leurs calculs sont imparfaits et leurs jugements approximatifs. Comme le marin qui navigue « à l’estime », les gens prennent des décisions raisonnables plutôt que rationnelles en se fondant sur des heuristiques*, c’est-à-dire des solutions courantes, fiables plutôt que parfaites.
Le psychologue Daniel Kahneman, père de l’économie expérimentale et prix Nobel d’économie en 2002, a enfoncé le clou en critiquant l’irréalité des modèles de décision rationnelle et la toute-puissance des heuristiques courantes dans la décision.
C’est dans le sillage de ces travaux que se sont multipliées depuis quelque temps des recherches sur la « décision intuitive » dans les entreprises. Elles ont démontré l’omniprésence des décisions intuitives des managers, de la PME au grand groupe. Bob Lutz, lorsqu’il était à la direction de Chrysler, attribue à son intuition le choix stratégique de relancer la Dodge Viper. Dans une PME, nombre de décisions – recrutement, choix d’investissement – ne peuvent se faire selon le « best way ». La plupart du temps, les dirigeants tranchent entre quelques propositions sans prendre le temps de tout soupeser, de recueillir tous les avis. Le feeling – mixte d’expérience, de connaissance de son milieu, de conviction et de penchant personnel – compte autant que les calculs sophistiqués dans les décisions.
Cette dimension « experte » de la décision intuitive cohabite aussi avec des pratiques plus ésotériques. Profitant de la réhabilitation scientifique de l’intuition, certains consultants profitent du créneau porteur du « management intuitif » pour vanter les vertus de la voyance ou du tarot de Marseille dans les choix stratégiques ou le recrutement du personnel (8).

◊ L’intuition 
est-elle fiable ?
L’intuition étant finalement une notion assez vague recoupant à peu près tout ce qui s’impose comme une évidence mais que l’on ne sait pas expliquer rationnellement, on comprend qu’il soit difficile de répondre simplement à cette question : peut-on s’y fier ?
En analysant de plus près la notion, on a découvert ses différentes composantes : les heuristiques spontanées (voir l’heuristique de l’ignorance de Gigerenzer), les « intimes convictions » et le flair liés à l’expérience de l’expert, l’intelligence émotionnelle* féminine et l’esprit de finesse ou encore les différentes formes d’inconscient cognitif*, ainsi que toutes les hybridations possibles entre ces formes de connaissance. Les philosophes du passé (Baruch Spinoza, Emmanuel Kant ou Blaise Pascal, encadré ci-dessous) avaient déjà dépisté ces divers types d’intuition.
Tous peuvent être considérés comme des formes de savoir et de compétence cristallisées au fil du temps. Certaines (comme l’intuition mathématique des enfants) relèvent, selon G. Gigerenzer, de ce que l’on nommait autrefois des « instincts » : des compétences spontanées issues de l’évolution d’un cerveau. Celui-ci a appris à détecter rapidement des informations subtiles qui lui permettent de rapidement faire un diagnostic et de réagir : c’est le cas pour la perception des visages et de leur expression par exemple.
D’autres sont des connaissances matérialisées par l’expérience individuelle – le flair ou le coup d’œil de l’expert. Cela relève aussi de processus mentaux acquis au fil d’une longue pratique intériorisée sous la forme de réactions quasi « réflexes ».
On comprend que ces formes d’intuition puissent avoir une pertinence sans avoir à évoquer un mystérieux « sixième sens » irrationnel. Comme toute autre compétence cognitive, l’intuition n’est donc ni infaillible ni systématiquement trompeuse.

http://www.scienceshumaines.com/peut-on-se-fier-a-ses-intuitions_fr_30798.html

  • e6un7

se fier intuitions

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